1. Chaque opérateur sur la ligne a une corde à portée de main qu’il peut tirer dès qu’il y a un souci.
  2. Tirer la corde allume une lumière sur un grand tableau au plafond de l’atelier et déclenche une tonalité et un minuteur.
  3. Le team leader a alors un cycle (typiquement de une minute) pour venir voir ce qui se passe, remettre la situation dans les rails et tirer à nouveau la corde, ce qui arrête le minuteur et laisse le travail se poursuivre.
  4. S’il n’y parvient pas, parce que le problème est plus important, la chaine s’arrête et une musique se déclenche devenant de plus en plus forte à chaque minute qui passe de façon que l’ensemble de l’équipe de direction soit prévenue si le problème est vraiment grave. 

L’opérateur a donc le pouvoir d’arrêter la chaine. 4 causes principales qui entrainent l’utilisation de l’andon

  1. Il est en retard sur son cycle et a besoin d’aide
  2.  Il lui manque un composant ou un composant est douteux
  3.  Un équipement fonctionne mal
  4. Il a un doute sur l’assemblage précédent ou celui qu’il vient de réaliser

La 1ère action sera donc une formation sur le champ du team leader pour forger le regard de l’opérateur et vérifier le standard, la distinction OK/NOK et se mettre d’accord sur la méthode de test pour s’assurer que le travail est correct ou pas.

L’andon est à l’intersection entre la formation des opérateurs et la réactivité du management. Lorsque la ligne est arrêtée , le superviseur doit  :

  1. Redémarrer la ligne en revenant aux conditions standards
  2. Chercher la cause du défaut
  3. Trouver la vraie cause du problème
  4. Engager les contres mesures nécessaires pour que le problème ne se reproduise plus

L’andon permet également de s’attaquer aux problèmes de fond.

Histoire célèbre dans le monde du Lean : La reprise dans les années 80 de la plus mauvaise usine de General Motors par une équipe de management de Toyota en Californie.

En moins d’un an, la même usine, avec les mêmes opérateurs, produisait les voitures avec la meilleure qualité et la meilleure productivité de tout GM. Plus significatif encore, là où GM espérait observer la mythique technologie japonaise, les ingénieurs de Toyota ne sont servis que des équipements en place en sachant les utiliser comme jamais les managers de GM n’avaient su le faire.

Le véritable secret de ce succès : l’andon. L’équipe de management japonaise savait se servir de l’andon et c’était la seule véritable innovation qu’ils avaient introduite la première année. Au début, il leur a été extrêmement difficile de convaincre les opérateurs de tirer sur la corde (car sous le règne de GM, arrêter une chaine était une faute passible de licenciement immédiat). Dans un deuxième temps, la chaine stoppée tout le temps en raison de l’instabilité des équipements. La management japonais n’a pas lâché prise et n’a fait aucun compromis. Et en travaillant d’arrachepied, les problèmes se sont peu à peu atténués et les opérateurs se sont pris au jeu et ont retrouvé la fierté du travail bien fait, et l’usine est entrée dans la légende.